Три угла одного продукта: как финтех балансирует между ростом, риском и правилами

Финтех живет на пересечении трех сил: стремления к росту, управления рисками и соблюдения регуляторных требований. Каждая из этих сил тянет продукт в свою сторону, и искусство состоит в том, чтобы удерживать баланс. Стоит перегнуть в одну сторону, и компания либо теряет деньги, либо теряет рынок, либо теряет лицензию.

Граница между ростом и устойчивостью

Показательный пример – запуск снятия наличных в рассрочку в карте «Совесть». Продукт предлагал комиссию около 10% и рассрочку на три месяца. Опция мгновенно стала популярной, доля наличных в обороте росла, общий оборот тоже – все выглядело отлично. Но когда пришло время платежей, выяснилось, что клиенты, снимавшие наличные, значительно чаще уходили в просрочку и дефолт. В результате пришлось оперативно ограничивать выдачи, вводить персональные лимиты и усложнять доступ : опция становилась доступна только после нескольких успешных платежей по обычным покупкам.

Этот кейс хорошо иллюстрирует главную ловушку: в кредитном бизнесе рост виден сегодня, а его реальная цена отражается в финансовых результатах с задержкой.

Перегрев чаще всего проявляется в четырех сценариях.

Первый – кредитный риск. Компания растет в объемах, но качество портфеля падает. Сигнал – рост просрочки и дефолтов среди новых когорт клиентов.

Второй – дорогая аквизиция. Подключаются более дорогие каналы привлечения, стоимость клиента растет и перестает укладываться в финансовую модель. Портфель и выручка вроде бы больше плана, но маржинальность падает, поскольку расходы на привлечение съедают доходность.

Третий – операционный коллапс. Операционка не справляется с темпами роста: растут очереди в поддержке, ручные проверки не успевают. Если рост не спланирован заранее и не доведен до обеспечивающих подразделений, они оказываются не готовы.

Четвертый – технический долг. Компания пытается расти за счет продуктовых фич, но все делается в авральном режиме. Продукт собирается из множества MVP, копятся баги, вместо автоматизации ручная работа. Такой продукт крайне тяжело масштабировать, потому что баги генерируют обращения в поддержку, а отсутствие автоматизации требует постоянного расширения штата.

Что ломается первым при масштабировании

Многое зависит от уровня автоматизации. Если процессы автоматизированы, операционка при росте не страдает, не нужно набирать людей на ручные этапы. В этом случае основная точка уязвимости – скоринг.

При расширении существующих каналов привлечения, и тем более при выходе в новые, риск-политика должна быть адаптирована. Если раньше компания работала с каналом, где минимум фрода и низкие риски, а теперь выходит туда, где риск выше, нужно проверять, насколько текущая модель соответствует новому потоку. А если речь идет о новом клиентском сегменте, задача еще сложнее: может потребоваться полная перестройка модели оценки, подключение новых источников данных, анализ других параметров клиента.

Правильный подход – заходить в новый канал или сегмент с ограниченным объемом выдач, смотреть на вызревание портфеля, показатели просрочки и дефолта. И только после этого принимать решение о масштабировании. На старте доля таких выдач в общем портфеле минимальна, и можно спокойно калибровать риск-модель. Ключевая ошибка – начать выдавать всем подряд в надежде, что риски окажутся приемлемыми.

Связка продукта и риск-менеджмента должна выстраиваться с самого начала. Риск-менеджеры должны понимать, какой поток ожидать, из каких каналов, и совместно с продактом определить, какие данные нужны для оценки, как и в какой момент их собирать: через ручной ввод клиента или внешние сервисы. Грамотный подход заключается в том, чтобы на ранних этапах воронки ставить бесплатные проверки, а более дорогие на поздних, куда доходит меньше клиентов. Это позволяет экономить на стоимости привлечения.

Если сравнивать уязвимости, процессы в большинстве случаев масштабируемы за счет найма или автоматизации. Да, найм – это не только поиск, но и онбординг, обучение, и для сложных ролей это может тормозить рост. Но в целом процессная проблема решаема. А вот скоринг не всегда поддается корректировке. Бывает, что в канале просто нет целевого клиента: уровень одобрения критически низкий, стоимость привлечения из-за этого неподъемная, и канал приходится закрывать.

Регулятор как ограничение и драйвер

Регуляторика, как правило, заставляет делать продукт лучше для клиента, хотя путь к этому не всегда прямой.

Когда регулятор ограничивает максимальную процентную ставку или сумму переплаты, компании начинают искать монетизацию в дополнительных продуктах и сервисах, например, в страховых продуктах. Но когда регулятор видит, что большинство таких страховок – пустышка, он закручивает гайки и здесь: ограничивает комиссионное вознаграждение, регулирует, что можно продавать клиенту. В итоге это подталкивает к тому, чтобы предлагать клиенту что-то действительно полезное, что улучшает и продуктовое предложение, и клиентский опыт.

Важно: регуляторика ни разу не заставила отказаться от продукта целиком. Скорее, она заставляла тратить дополнительное время на проработку модели монетизации – через дополнительные сервисы, иногда через создание целой экосистемы. Но здесь есть оговорка: такой подход повышает порог входа на рынок. Компании без достаточных ресурсов просто не могут строить экосистемы, и рынок становится сложнее для небольших игроков.

Примеров, когда регулирование стало драйвером новых продуктов, достаточно. Пожалуй, самый яркий в России – Система быстрых платежей (СБП). Банк России обязал все банки внедрить эту систему, а через жесткое регулирование тарифов сделал ее экономически привлекательной для клиентов: нулевые тарифы для определенных сценариев и достаточно высокие лимиты на операции. В результате СБП стала одним из самых популярных способов перевода денег между клиентами и дала толчок для развития новых сервисов на ее базе.

Второй важный пример – продвижение электронного KYC и биометрии. Регулятор создал правовую основу для удаленной идентификации клиентов, и сейчас это используется повсеместно. Это существенно продвинуло рынок вперед, сделав возможным полностью дистанционное обслуживание.

Еще один пример – ограничение процентных ставок по кредитам, которое фактически привело к рождению карт рассрочки. Карта «Халва» перевернула бизнес-модель: базовая экономика строится не на средствах клиента, а на комиссии партнерских магазинов, которые оплачивают рассрочку. По той же схеме работают и BNPL-сервисы – монетизация смещена с клиента на мерчанта, потому что монетизация напрямую у клиента ограничена законодательством.

Open banking – еще одно направление, которое в перспективе кардинально изменит систему отношений между клиентом и банком и откроет новые ниши.

Кроме того, регулятор заставляет банки и финтехи более четко доносить до клиентов параметры оформляемых услуг, запрещает скрытые комиссии. Это помогает клиентам принимать взвешенные решения и повышает доверие к финтеху – что в конечном счете играет на руку самим компаниям.

Давление требований комплаенса и продуктовая логика

Усложнения есть, и они постоянны. Например, необходимость получать согласие клиента на обработку персональных данных, на запросы во внешние сервисы – все это дополнительные шаги. Без них процесс, конечно, был бы проще. Но финтех-компании уже научились работать с такими препятствиями и делать их практически незаметными через правильное построение экранов в мобильном приложении, которые доносят информацию, но не создают лишних барьеров.

При этом требования комплаенса не тормозят запуски радикально. На то есть две причины. Во-первых, запуск любого финтех-продукта и так предполагает согласование документации с юристами, и комплаенс-документы не самые сложные из них. Во-вторых, эти требования технически просты в реализации: как правило, это статичный текст, одинаковый для всех клиентов, без вычисляемых параметров, которые нужно тестировать.

Роль продакт-менеджера в финтехе существенно отличается от «обычного» теха. Финтех – среда, зарегулированная не одним законом, а сразу несколькими: закон о кредитовании, защита персональных данных, закон о платежной системе. Если речь о кредитной карте, применяются одновременно нормы и карточного бизнеса, и кредитного, и ПДн. Продакт-менеджер не обязан знать все эти акты наизусть, для этого есть юристы. Но он должен понимать суть законов и чувствовать, где могут возникнуть риски.

И здесь ключевой навык – умение находить баланс. Юристы, как правило, требуют соблюдать все строго по букве закона. Но реальная жизнь позволяет принимать определенные риски: где-то объединить два требования в один документ и взять оба согласия разом, где-то адаптировать формулировки. Потому что формулировки из закона часто нечеловеческие, и обычному клиенту без юридического образования бывает тяжело понять, что за продукт ему предлагают. Задача продакта – переводить это на понятный язык. Не «кредитная линия», а «кредитная карта» – потому что что за линия, куда она ведет и где начинается, не очень понятно.

Как найти баланс между «умным» риском и избыточной осторожностью

На рынке существуют клиенты с разным риск-профилем, и у компаний разный риск-аппетит. Одни работают с премиальным сегментом: большие лимиты, низкие риски. Другие выбирают средний сегмент. Третьи – наименее благонадежных клиентов, у которых периодически возникают финансовые проблемы. И это абсолютно нормальная рыночная сегментация: банки забирают один сегмент, микрофинансовые организации – другой. Да, иногда они пересекаются: бывает, что и банковский клиент идет в МФО перехватить денег до зарплаты. Но в целом МФО работает с более высокорисковыми клиентами, и поэтому регулятор устанавливает для них другие предельные ставки. Потому что при уровне дефолта 20–30% кредитовать под 30% годовых невозможно – это убыточный бизнес, ведь помимо кредитных потерь есть расходы на фондирование, на привлечение клиента и прочее. Ключевой принцип здесь – премия за риск: чем выше риск сегмента, тем больше компания должна зарабатывать, чтобы покрывать потери.

Грань между умным риском и безрассудством определяется финансовой моделью. Если в ней заложен определенный уровень риска и все с ним согласились, задача риск-модели – обеспечить именно этот уровень. Когда ради ускоренного роста начинают жертвовать рисками и превышать заложенные показатели, это уже безрассудство. Финтех – это не казино, где можно поставить на красное. Это работа с привлеченными деньгами, жесткий контроль, постоянная отчетность. Такое поведение финтех-компании себе позволить не могут.

Избыточная осторожность тоже опасна, хотя менее очевидно. Если уровень одобрения слишком низкий, стоимость привлечения клиента взлетает. И дело даже не в том, что компания теряет рынок, бизнес просто становится убыточным. Кажется, что рисков нет, но зарабатывать не на ком: компания отказывает всем подряд, а те немногие одобренные клиенты обходятся слишком дорого.

Решение об уровне допустимого риска – это совместная работа нескольких ролей. Финансовую модель строит продакт совместно с финансовым департаментом: все статьи доходов и расходов, LTV клиента, юнит-экономика продукта. Риск-менеджмент при этом дает свои показатели для построения модели – ожидаемый уровень дефолта, просрочки, потерь. Затем все это представляется CEO, который, исходя из своего опыта и видения бизнеса, корректирует: здесь показатели завышены – закладывайте ниже, а здесь перестраховались – можно получить больше.

Дальше совместная задача: следить, чтобы реальные показатели запущенного бизнеса соответствовали финмодели. Если риск оказывается выше заложенного, есть два пути. Первый – скорректировать риск-модель, чтобы не одобрять клиентов, которые уходят в дефолт. Второй – если это приведет к драматическому росту стоимости привлечения, подумать, как зарабатывать на этих клиентах больше. Риск выше, но и доходность выше. Это и есть баланс.

Диалог с регулятором как норма

Проактивный диалог с регулятором – это не исключение, а скорее норма, особенно в России. Перед тем как вводить новые требования, регулятор общается с игроками рынка, пытается понять, как не убить их бизнес. Если речь идет о жестких ограничениях, они часто вводятся ступенчато именно благодаря такому диалогу.

Работа идет с двух сторон. Регулятор узнает мнение рынка о планируемых изменениях. Это не значит, что он руководствуется только этими мнениями – у него есть собственное видение, но он старается их учитывать. Со своей стороны, финтех может задавать регулятору уточняющие вопросы по моментам, которые недостаточно раскрыты в нормативных актах: описать конкретный кейс, спросить, соответствует ли задуманное требованиям, не возникнут ли проблемы. И, как правило, регулятор дает конкретные ответы – так можно, так нельзя. Такая практика характерна не только для России, в большинстве стран взаимодействие между регулятором и рынком строится именно так.

Подводя итог, нужно отметить, что финтех – это всегда работа на стыке трех измерений: роста, риска и регуляторики. Нельзя максимизировать одно, игнорируя остальные. Быстрый рост без контроля рисков оборачивается потерями. Избыточная осторожность убивает экономику не хуже дефолтов. А регуляторика, при всей ее сложности, часто оказывается не тормозом, а катализатором, заставляя искать более умные бизнес-модели и, в конечном счете, делать продукт лучше для клиента.